13-Wochen-Liquiditätsplanung: Aufbau in fünf Schritten
Warum dreizehn Wochen der Standard sind, welche Daten wirklich gebraucht werden — und wie die Vorschau nach sechs Wochen unter fünf Prozent Abweichung kommt.
Detail statt Übersicht: ein Ausschnitt einer ausgedruckten Auswertung, eine Zeile mit Marker hervorgehoben, daneben ein Stift. Flach von oben, Tageslicht.
16/9Wie baue ich eine 13-Wochen-Liquiditätsplanung auf?
Aus offenen Forderungen, Verbindlichkeiten, Personal- und Steuerterminen wird eine wochengenaue Vorschau gebaut, die jede Woche um eine Woche weiterrollt. Fehlende Werte werden zunächst durch dokumentierte Annahmen ersetzt und Woche für Woche gegen Ist-Werte getauscht — nach vier bis sechs Wochen liegt die Abweichung meist unter fünf Prozent.
Die Frage ist nie: Wie viel Geld ist auf dem Konto? Die Frage ist: Wie viel ist in Woche neun noch da, wenn die Umsatzsteuer, die Löhne und die Anzahlung für die neue Anlage abgegangen sind? Der Kontostand beantwortet sie nicht. Eine Jahresplanung auch nicht — sie ist zu grob, weil sie in Monaten rechnet, während Zahlungen an Tagen hängen.
Warum dreizehn Wochen
Dreizehn Wochen sind ein Quartal. Das ist lang genug, um Steuertermine, Sonderzahlungen und Investitionsraten zu erfassen, und kurz genug, dass jede Woche noch aus echten Fälligkeiten gerechnet werden kann statt aus Durchschnitten. Der Zeitraum ist außerdem der Standard, den Banken, Investoren und Restrukturierungsberater erwarten — wer ihn vorlegt, muss das Format nicht erklären.
Schritt 1: Die drei Datenquellen
Mehr braucht es am Anfang nicht:
- Offene Posten Debitoren mit Rechnungsdatum, Betrag und Zahlungsziel.
- Offene Posten Kreditoren, ebenso.
- Fixe Termine: Löhne und Gehälter, Sozialabgaben, Umsatzsteuer-Voranmeldung, Miete, Leasing, Tilgung, Versicherungen.
Alles Weitere — Auftragsbestand, Bestellobligo, Investitionsplan — verbessert die Vorschau, aber es hält sie nicht auf. Der häufigste Fehler beim Aufbau ist, auf vollständige Daten zu warten.
Schritt 2: Zahlungsziel ist nicht Zahlungsverhalten
Ein Kunde mit 30 Tagen Zahlungsziel zahlt im Schnitt nach 44 Tagen. Wer das Zahlungsziel in die Planung schreibt, plant eine Liquidität, die es nicht gibt. Deshalb bekommt jeder größere Debitor einen eigenen Erfahrungswert, alle übrigen einen Sammelwert aus der historischen Zahlungsdauer.
Das ist der Punkt, an dem die meisten Planungen zwischen Anspruch und Realität auseinanderfallen — und der Punkt, an dem eine gute Planung ihren Vorsprung holt.
Schritt 3: Annahmen kennzeichnen, nicht verstecken
Am Anfang steht jede zweite Zeile auf einer Annahme. Das ist in Ordnung, solange sie sichtbar ist. In der Praxis bekommt jede Zeile eine Kennzeichnung: Ist (gebucht), Fest (vertraglich zugesagt), Erwartet (Erfahrungswert), Geplant (Annahme). Wer die Vorschau liest, sieht sofort, wie belastbar sie ist.
Nach vier bis sechs Wochen sind die meisten „Geplant“-Zeilen durch „Ist“ ersetzt. Die Abweichung liegt dann typischerweise unter fünf Prozent.
Schritt 4: Ein Termin pro Woche, dreißig Minuten
Die Vorschau rollt weiter: Jede Woche fällt die abgelaufene weg, hinten kommt eine neue dazu. Der Termin dauert eine halbe Stunde und beantwortet drei Fragen:
- Wo war die letzte Woche anders als geplant, und warum?
- Welche Zeile in den nächsten vier Wochen ist unsicher?
- Reicht der niedrigste Punkt der Vorschau mit Puffer?
Ohne diesen Termin verfällt jede Planung binnen zwei Monaten zur Datei, die niemand öffnet.
Schritt 5: Szenarien, bevor sie gebraucht werden
Drei Rechnungen genügen und sind in einer Stunde gemacht:
| Szenario | Annahme | Zu prüfen |
|---|---|---|
| Umsatzrückgang | −10 % über sechs Wochen | Tiefpunkt, Kreditlinie |
| Zahlungsausfall | größter Debitor zahlt 30 Tage später | Reaktionszeit |
| Investition | Anzahlung 40 % vorgezogen | Zeitpunkt der Freigabe |
Wer die Szenarien vor dem Ernstfall gerechnet hat, verhandelt mit der Bank aus einer anderen Position: Er legt Zahlen vor, statt sie zu erklären.
Was sich messbar ändert
In Mandaten zeigt sich der Effekt meist an drei Stellen: Die Forderungslaufzeit sinkt, weil unstrittige Rechnungen früher angemahnt werden. Skonti werden gezogen, weil klar ist, dass das Geld reicht. Und Investitionsentscheidungen fallen schneller, weil niemand mehr im Kopf nachrechnet.
Der eigentliche Gewinn ist aber ein anderer: Der Satz „Ich müsste erst nachsehen“ verschwindet aus der Geschäftsführung.