Due Diligence: Was Käufer zuerst prüfen — und wo es teuer wird
Die Reihenfolge, in der ein Käufer vorgeht, ist kein Geheimnis. Wer sie kennt, verliert im Prozess keinen Preis mehr an Themen, die vorher lösbar gewesen wären.
Detail statt Übersicht: ein Ausschnitt einer ausgedruckten Auswertung, eine Zeile mit Marker hervorgehoben, daneben ein Stift. Flach von oben, Tageslicht.
16/9Was wird in einer Due Diligence beim Unternehmenskauf geprüft?
Käufer prüfen in fester Reihenfolge: erst die Qualität des Ergebnisses (Quality of Earnings), dann Working Capital und Nettoverschuldung, dann Kunden- und Lieferantenabhängigkeiten, dann Verträge, Personal und Recht. Die größten Kaufpreisabschläge entstehen fast immer in den ersten beiden Blöcken — und beide lassen sich vorher vorbereiten.
Eine Due Diligence wirkt von innen wie eine Flut aus Fragen. Von außen betrachtet ist sie ein Ablauf mit fester Reihenfolge. Wer diese Reihenfolge kennt, kann sich vorbereiten — und genau da entscheidet sich der Preis.
Block 1: Quality of Earnings
Der Käufer will wissen, ob das ausgewiesene EBITDA das wiederkehrende Ergebnis ist. Geprüft werden:
- Einmaleffekte — und ob sie wirklich einmalig waren. Ein Effekt, der in drei von vier Jahren auftritt, wird zurückgerechnet.
- Bilanzierungswechsel — jede Änderung der Methode ist ein Signal.
- Periodenverschiebungen — Umsatz, der zum Stichtag vorgezogen wurde, fällt auf.
- Inhaberbezogene Kosten — werden anerkannt, wenn sie sauber belegt sind, und gestrichen, wenn nicht.
Hier entstehen die größten Abschläge. Und hier wirkt Vorbereitung am stärksten: Was über zwei geprüfte Jahre so gebucht ist, wie es der Realität entspricht, muss nicht erklärt werden.
Block 2: Working Capital und Nettoverschuldung
Der Kaufpreis wird üblicherweise „cash and debt free“ vereinbart — mit einem normalisierten Working Capital als Referenz. Wer diese Referenz nicht selbst herleiten kann, überlässt sie dem Käufer. In der Praxis sind das schnell mehrere hunderttausend Euro, die niemand je verhandelt hat.
Vorbereitung heißt hier: 24 Monatswerte des Working Capital, saisonale Muster erklärt, Definition schriftlich festgehalten — bevor der Prozess beginnt.
Block 3: Abhängigkeiten
Drei Zahlen, die jeder Käufer sofort ausrechnet:
| Kennzahl | Kritisch ab |
|---|---|
| Umsatzanteil größter Kunde | über 20–25 % |
| Umsatzanteil Top-3-Kunden | über 50 % |
| Umsatz mit Beteiligung des Inhabers | über 40 % |
Klumpenrisiken lassen sich in achtzehn Monaten reduzieren, in drei Wochen nicht. Wo sie bleiben, hilft nur Transparenz: bekannte Risiken kosten Verhandlungsspielraum, entdeckte kosten Vertrauen — und das ist teurer.
Block 4: Verträge, Personal, Recht
Change-of-Control-Klauseln, ungekündigte Altverträge, offene Rechtsstreitigkeiten, Arbeitsverträge ohne Wettbewerbsverbot bei Schlüsselpersonen, ungeklärte IP-Rechte. Selten preisentscheidend, aber verlässlich zeitraubend — und jede Woche Verzögerung erhöht die Wahrscheinlichkeit einer Nachverhandlung.
Der Datenraum
Ein Datenraum, der am ersten Tag vollständig ist, verkürzt den Prozess um Wochen. Ein Datenraum, der während der Prüfung gefüllt wird, erzeugt bei jedem Nachreichen dieselbe Frage: Was fehlt sonst noch?
Die Struktur ist Standard und lässt sich lange vorher anlegen: Finanzen, Recht, Verträge, Personal, Steuern, Operatives, IT. Wichtiger als die Ordnerlogik ist die Vollständigkeit innerhalb jedes Ordners.
Der Zeitpunkt
Zwölf bis vierundzwanzig Monate vor dem geplanten Prozess. Nicht, weil die Arbeit so lange dauert — sondern weil Zahlen Zeit brauchen, um zu Zahlen zu werden.